在以下几种情境里，一位 Executive Coach 最能稳定地物有所值：新角色与新职责范围、进入新市场、带一支不是自己挑出来的团队、挑选接班人、规划退出、作为领导者更广义的成长、以及应对一个已经对常识不再响应的复杂职场动态。当你能在一张纸上看到哪一种情境对应哪一种介入方式时，"是否聘请"的决定就变得更容易。下面这张矩阵就是我和正在权衡的领导者一起看的那张——好几位读过之后，判断这不是他们的时刻，十八个月后再回来，那时正是他们的时刻。这才是正确的顺序。
大多数教练不会告诉你的诚实回答
"你该不该聘请一位 Executive Coach"这个问题的诚实答案，很少能从教练自己那里得到——他们结构上倾向于说"该"。ICF的体系严谨，但读起来像机构。少数立场不偏的论述，多来自一度抱怀疑态度的人，他们最后落在"其实是该，下面是哪些时候该"，但即使是这些人也很少把"什么时候不是合适的工具，应该用什么代替"清楚地说出来。这篇文章的意义在于：点名哪些情境下教练能稳定地物有所值，哪些情境下不能，以及在那些教练只是"看起来像答案"但其实不是的情境里，应该用什么代替。关于高管可用的五种专业关系的更宽地图，请参阅姊妹文章：Coaching、辅导、心理治疗、咨询与培训。
1. 教练能稳定地物有所值的情境
在高级职业生涯中，有几类情境里教练能稳定地物有所值。下面把每一种点名，并说出它在该时间窗口里之所以奏效的原因。在这些情境之外，边际价值仍然存在，但论据更弱；用教练用得好的领导者，通常能判断自己什么时候在其中，什么时候不在。
在高级职业生涯中，有几类情境里教练能稳定地物有所值。
第一种，是新角色与新职责范围。新头衔、新汇报线、新地理范围，或所负责事务的体量发生跨级别的跃迁。一份新的高级角色头六个月里，是你学到最多的一段，也是你政治上最暴露的一段。一位在公司内部没有任何议程的、可信赖的思考伙伴，在这个时间窗口里，价值大约是其费用的十倍。
第二种，是进入一个新市场。无论是新的国家、新的产品类别还是新的客户群体，你在上一段市场积累下来的操盘直觉，现在成了部分包袱。一位教练帮助你把旧剧本中能迁移的部分与不能迁移的部分区分开来，比你自己独自更快。如果这个新市场是中国，关于前九十天的那一篇就是这件事的现场版。
第三种，是带一支不是你挑出来的团队。你继承了一支团队。可能要留一半、换三分之一、再长出其余部分。决定一个接一个地堆叠上来，每一项的政治分量都很重。教练给你一个空间，让你把"关于人的决定"想清楚——这件事用HR或上司都做不了。
第四种，是挑选接班人。这是多数高级领导者最少做、最少演练、也最缺乏经验的对话。一位教练已经和许多领导者经历过这场对话，有两种规律会反复出现。第一：所有人都一致看好的那位候选人，往往不是合适的那位。第二：那位你私下担心"在错的地方太像自己"的候选人，往往恰恰是对的那位。
第五种，是规划你自己的退出，主动或被动。这个决定坐落在身份、财务、家庭与传承的交叉点上，而你生活里很少有人有资格在这场对话里"不带意见地"在场。一位教练能同时把这四个角各撑住，这种能力很罕见。
第六种，是作为领导者更广义的成长。没有触发事件——没有新角色、没有退出决定——只是认识到：你目前所是的那个领导者，与你想成为的那个领导者之间的差距，已经不再自然收窄了。在这个时间窗口里的教练工作更开放式。议程是这位领导者的持续成长。价值在六到十二个月里安静地累积——视野、判断力与自我觉察会以小步幅同时位移。
第七种，是应对一段复杂的职场动态——一段与上司、同级或董事会成员之间的困难关系；一种已经对常识不再响应的政治情境；一次以不同形式不断回来的团队冲突。教练在这里有用，是因为这种规律往往同时存在于这位领导者身上，也存在于对方身上——而这位领导者需要一位能看见这条规律、却不被它困住的思考伙伴。
在这些情境之外，高级领导者聘请教练最常见的理由是"觉得卡住了"。有时这种感觉是信息。更多时候，它是疲惫。
2. 介入方式决策矩阵
下面这张矩阵针对一系列常见的高级领导者情境，点名最有用的介入方式。其中多数情境的答案是"教练"；有几种不是，把这件事说出来本身，就是一位真正配得上其费用的教练应当做的事之一。和我合作时间最长的那些领导者，往往是我在第一次对话中告诉他们"你真正需要的不是教练"的那些人——他们两年后因为正确的理由回来。
3. 选教练时要看什么
挑教练时三件事重要。第一，与处在真实运营岗位上的高级领导者有长期合作关系，而不是只有"一次主题演讲加一本书"的"思想领袖"。第二，有观点，而不是中立。那些以"纯引导"为荣的教练，常常是因为没什么可说才坚持引导。一位真正的教练有自己的判断，并在你不愿意听的时候依然坚持。第三，关系建立后愿意与你唱反调。时机不那么重要，质量更重要。这份不同意必须在你即将做一件教练认为错的事时第一次出现。如果它从来没出现过，你就不在一段教练关系中。你只是花钱请了一个听众。
介入方式决策矩阵
| 你的情境 | 最有用的介入方式 | 原因 |
|---|---|---|
| 接任更大的角色（新头衔、新范围、新地理） | Executive Coach | 在公司内部没有任何议程的、可信赖的思考伙伴。 |
| 与同级或上司之间反复出现同样的冲突 | 教练 + 360°反馈 | 规律也在你身上；你需要数据和一面镜子。 |
| 带一支不是你挑出来的新团队 | 教练 + 团队引导师 | 两件不同的工作；一个人很少同时做得好。 |
| 在权衡"是走是留" | 教练 | 一个中立空间，让决策标准浮出来。 |
| 规划你的接班 | 教练 + 董事会导师 | 教练为你，导师看政治地图。 |
| 作为领导者发展，没有具体触发事件 | Executive Coach | 开放式成长；价值随月份累积。 |
| 卡在某一具体技术技能上 | 一位导师或一门课程，而不是教练 | 教练不擅长传授技术知识。 |
| 倦怠、睡眠问题、焦虑、婚姻紧张 | 一位心理治疗师 | 好的教练会告诉你这一点并转介。 |
| 具体行业的战术性建议 | 一个行业论坛或专业咨询顾问 | 教练不是咨询。 |
| 感觉"卡住了"但说不清为什么 | 休两周，再回来看 | 多数"卡住"的感觉，是未被消化的信息。 |
| 你的上司说你该请一位教练 | 请一位，但按你的条件 | 请，但由你自己挑教练，议程由你拥有。 |
4. 三条不可越过的红线
有三件事应当让你立刻远离一位教练：没有真正的商业经历、兜售一套方法论、以及拒绝向你提供一位现任客户的推荐人。一位没有真正商业经历的教练，缺少他们需要识别出来的那种操作纹理。一位承诺自己有一套"专为你的具体情境量身定制"的方法论的教练，是在把脚手架当成答案卖；如果方法论是卖点，这位教练就是错的人。一位在你提出请求时不愿意提供现任客户作为推荐人的教练，是误解了这个请求——现任客户可以选择是否与你交谈，任何一位资深教练都有三位愿意。
5. 三次会谈后的自检
三次会谈之后，三件事应当为真。你应该在一件你原本很确信的事情上改变了看法。你应该在房间里说过一件你不会在工作中说的话。你应该在一件搁在桌上的具体决定上动过一步。如果这三件事一件也没发生，这段关系不太可能奏效，对双方而言最好的做法是干净地结束。
6. "时间值不值得"的问题
钱是容易的变量。多数高级领导者都能挤出这笔费用。难的变量是每两周一次的那一个日历小时。在教练关系里做得好的领导者，把那一小时当作自己两周里最重要的三十分钟来对待。他们在紧急请求面前守住这个时段；前一晚为它做准备；离开时带着关于一项决定的一行写下的笔记。如果你做不到连续六个月这三件事都做到，这一小时的边际价值放到别处会更好。
7. 在"卡住"时聘请教练的错误
多数"卡住"的感觉，是你还没坐够时间的信息。第一步往往不是新教练，而是两周刻意的慢——不接新承诺、周五早班机、一本笔记本。如果两周后"卡住"的感觉消失了，你只是累了。如果它收敛成了某件具体的事，那你已经准备好把教练用好了。如果两件都没发生，你也许不是卡住了。你可能在错的工作里，而那是一场值得正经地、好好地谈一谈的对话。
