在亚洲担任领导可能出乎意料地孤独。不是因为你身边没有人。多数高级领导者一整天都被团队、客户、总部、供应商和各方利益相关者包围。挑战在于：这些人当中很少有人能帮你想清楚那些最重要的问题。你不能与团队公开讨论它们。你常常在向总部管理印象。你的伴侣承担着你决定的后果，但并不知道决定背后的完整背景。而你二十年职业生涯里积累下来的可信赖同伴们，往往在你这一天开始的时候还在睡觉。在亚洲长期做得最好的领导者最终都会解决这个问题。他们会建起一个小小的可信赖同侪圈子——这些人理解高管层面的压力、有能力挑战他们的思考方式、并且对他们的决策没有任何利害关系。这正是 The Clarity Group 背后的想法——一个专为在亚洲跨文化运营的高管设计的同侪小组。每一个设计选择都为了同一个目的：帮助领导者在最重要的问题上做出更好的决策。
1. 跨文化领导带来一种不同的孤独
"领导者的孤独"是一个熟悉的概念。在异文化中担任领导又叠加了完全不同的一层。
在祖国，支持系统是自然形成的。你有以前的同事、信任的朋友、导师、行业内的联系，以及理解你所处环境的人。这些大部分会在你出国时消失。
你在一个不属于你自己的文化中担任领导。你向远处的总部汇报。你身边缺少能同时理解你白天里两个半边的同伴。
身处上海的国家经理也许在带一支沟通方式与他过去管理过的团队不同的团队。新加坡的总经理也许有一半时间都在向几千公里之外的总部翻译本地现实。一位区域高管也许会发现：和他业务上最接近的那些人，恰恰是他无法完全坦诚的人。
三种压力常常一起到来。你在一个不属于你自己的文化中担任领导。你向一个从远处体验你这个市场的总部汇报。你身边缺少能同时理解你白天里两个半边的同伴。
多数支持结构只解决其中一项。本地网络理解市场但不理解总部。母国的同伴理解总部但不理解市场。国际社交圈子往往见面太少，或规模太大，以至难以建立有意义的信任。一个设计良好的同侪小组刚好坐在这些世界之间。关于教练、辅导或其他形式各自更适合什么时候的更宽地图，请参阅姊妹文章：高管使用的五种工具。
2. 房间为什么保持小
大多数高管小组都太大，做不了有意义的工作。当十二到十五位高管完成自我介绍、近况更新与例行事务之后，留给真正重要议题的时间已经所剩无几。
The Clarity Group 有意把成员人数限制在六到八位。理由很简单：深度需要发言时间。
在一场三小时的会议里，两三位成员可以把真实的挑战带到桌上，让房间把它们认真过一遍。一段难处的上司关系。一次领导力过渡。一位状态欠佳的直接下属。一项重大战略决定。一个关于该留下、离开、重组、扩张还是反推的问题。
目标不是收集意见。目标是想得更清楚。这需要时间。
当一位领导者带来挑战时，他不会得到一段快速反应。他会得到几位经验丰富的高管三四十分钟的专注，帮助他从多个角度审视这个问题。更小的房间让这一切成为可能。
3. 一位活跃教练的价值
许多同侪小组没有引导者。其中一些做得不错。多数最终会出现可预测的盲点。声音大的人发言更频繁。讨论偏离主题。重要议题没有被探索，因为没有人愿意去问那个困难的问题。
这正是 The Clarity Group 在每次会议中都配置一位高管教练作为活跃参与者的原因。
教练的角色不是提供答案。教练的角色是提升对话的质量。
当有人描述与上司之间一段难处的关系时，教练会要他给出具体的例子。当讨论变得抽象时，教练把它拉回现实。当一位成员主导发言时间时，教练保护其他人的贡献。
最重要的是，教练能去问同伴们心里想到但犹豫不敢出口的那个问题。那个问题常常成为整场对话的转折点。
结果不是一场更长的讨论。是一场更高效的讨论。
4. 为什么多样性比相似性更重要
大多数人以为最好的同侪小组应该由同行业的领导者组成。在实践中，往往恰恰相反。
当所有人都来自同一行业，视角会趋同。人们消费同样的信息，参加同样的会议，形成相似的世界运作假设。
跨行业的小组能产生更原创的思考。一位制造业高管处理人才问题的方式可能与科技业领导者不同。一位零售业高管思考客户行为的方式可能挑战一位制药业高管。一位酒店业领导者带来的关于服务与文化的洞见，在工业环境里也许同样有价值。
行业不同，但领导力上的挑战常常彼此押韵。
同一原则也适用于文化。一场同侪小组里最有价值的时刻之一，往往出现在一位中国高管与一位外籍高管对同一情境给出完全不同的解读时。
一位外籍领导者也许把一个挑战解释成"投入度"或"沟通"的问题。一位中国高管也许立刻指出他没看见的文化动态。同样地，本地高管也能借此理解跨国公司总部如何解读决定、行为与领导风格——以及如何拓展到新市场、招聘外籍人才时该看什么。
这些视角在公司内部极难获得。它们在一个可信任的小组里却变得可触及。
5. 为什么把配偶包含进来
The Clarity Group 最与众不同的一点，是每位成员的配偶或伴侣都能获得赠送的教练对话。这是一个刻意的决定。
跨国领导力不是一项个人工程。它是一项家庭工程。
职业决定影响伴侣。搬迁影响家庭。关于学校、友谊、事业、身份与归属的问题，常常在执行官专注于业务挑战的同时悄悄沉在水面下。
许多跨国派遣在工作出问题之前先在家里出问题。伴侣可能感到孤立。家庭可能对未来感到不确定。关于留下、离开或延长派遣的对话会变得越来越艰难。
这些都不会出现在任何组织图上。但它们影响着一位领导者所做的许多最重要的决定。
这些教练对话并不是为了解决家庭问题。它们只是在执行官的事业占据了家里大部分注意力的那段时间，给伴侣一处属于他们自己的、保密的空间。
6. 不该加入小组的人
同侪小组并不适合每一个人。
正与雇主处于法律纠纷之中的领导者，往往无法足够开放地参与，难以从中真正受益。
寻求肯定而非反馈的人，往往会觉得这种体验令人沮丧。一个强大的小组挑战既定假设，它不提供掌声。
面对需要心理治疗支持的问题的个体，应当寻求合适的专业帮助——同侪小组并不是为这种用途设计的。
最后，无法承诺规律出席的领导者，很少能体验到这种形式的全部价值。信任随时间建立。收益在多次会议之间累积。
7. 如何判断小组是否在起作用
到了第三次会议，有两件事应该正在发生。
第一，你会发现自己在讨论那些无法在别处讨论的议题。不是因为它们是机密的，而是因为你周围少有人能真正理解它们。
第二，你会注意到自己的思考方式正在改变。不是因为有人给了你一个答案，而是因为几位经验丰富的领导者帮助你看见了之前看不见的假设、风险、机会与视角。
如果以上两件事都没发生，那大概率不是属于你的房间。
重点不是享受这些会议。重点是在重要的决定上做出有意义的工作。
8. 领导者为什么加入
当成员描述小组的价值时，他们很少谈"建议"。他们谈的是"视角"。
他们谈的是能接触到同一级别的同侪。他们谈的是看到其他领导者如何思考困难处境。他们谈的是从一群没有任何议程、对结果没有任何利益的人那里得到诚实的观察。
最大的价值不在答案。在于一群有能力的人共同审视一个困难问题时所产生的思考质量。
多数高管之所以挣扎，并不是因为缺少智力、经验或资源。是因为决定变得越来越复杂，而能与之一起思考的圈子却越来越小。
一个好的同侪小组重新把那个圈子扩大——这最终就是它们之所以有效的原因，因为它们让领导者不必独自扛起重要的决定。
如果这听起来像是你一直在找的那个房间，下一期 Clarity Group 正在接受申请点此。
