在中国担任国家经理的最初几个月充满了意外。大多数与中国本身无关。意外不在于市场变化之快——所有人在你到岗前都会告诉你。意外不在于语言障碍、漫长的饭局，或在异文化中做生意的复杂性。这些你都料想得到。真正的意外是你发现：你接下的这份工作，并不是你正在做的工作。在到岗之前，多数国家经理相信自己是被聘来运营一家企业。几个月之后，许多人意识到自己接手的是远比这复杂的东西：一套关系、信任、影响力和非正式权力结构的系统——没有任何人在面试期间向你解释过。前九十天并不真正是关于"了解业务"。它们是关于"发现这家公司实际上是怎么运转的"。
标准九十天剧本在中国的盲点
关于新任领导者过渡的参考书，至今仍是 Michael Watkins 的 The First 90 Days。这本书是为在自己熟悉的文化中接手一家运转正常的企业的高级领导者所写。这两个前提在中国都不成立。"前三十天聆听、第二个三十天计划、第三个三十天执行"的节奏，会让新任国家经理在第六个月才意识到自己在第一季度听错了人。HBR 关于在华入职的内容稀少且过时。LinkedIn 上重复着同样的表层建议：建立关系、了解文化、找一位导师。真正缺失的是操作层面的细节——先与谁见面、拒绝哪些决策、回到家该有怎样的对话，以及当你接手的团队并不是你会选择的那支团队时，该怎么办。
1. 为何外来的九十天计划在这里行不通
在西方行得通的剧本在中国基本失效，有两个原因：市场的变化比你能写下任何计划都更快，以及真正运作着公司的组织结构图并不是总部给你看的那一张。两点都需要展开。
Watkins 模型假设领导者在一个相对稳定的环境中接手新角色。在中国你接手的是相反的局面。政治环境在移动，监管可能在一个季度内变化，而团队在你打开行李之前就已经形成了对你将是怎样一个人的判断。等你的聆听之旅结束时，团队已经决定你将向总部捍卫他们，还是向他们捍卫总部。这一判断很难撼动。逆转它需要很长时间。
等你按部就班完成一次"聆听之旅"，团队已经决定你将向总部捍卫他们，还是向他们捍卫总部。
第二个原因是，组织结构图上的人并不总是真正在运作这家公司的人。在多数跨国公司的中国子公司里，组织图只是一张局部的地图。真正的地图上还有一位在公司任职十二年、悄悄处理每一笔款项的财务经理；一位通过三段个人客户关系掌握三分之一收入的销售负责人；以及一位每月见 CEO 一次、从不开发票的外部顾问。在你开始推动任何事之前，先找到这些人。
2. 头两周：与真正了解情况的人交谈
常见的建议是"去见你的利益相关方"。这句话太空泛了，毫无操作性。下面列出每位新任国家经理在头两周应当坐下来交谈的十个人，以及一个最能从每个人那里获得有用信息的问题。
- 你的本地 CFO。问：给我看一下这份损益表上你最关注的三行数据。你会知道真正的业务风险在哪里——通常不在总部追踪的地方。
- 政府关系负责人或对等角色。问：未来九十天里有哪些任何幻灯片上都没有的信息我应当知道？对新任领导者来说，监管时钟的走法比任何人告诉你的都更快。
- 资历最深的销售负责人。问：如果我走错一步，哪些客户会离开？你会看到你的前任为这些客户建立的信任，而这些信任现在归属于你。
- 人力资源总监。问：如果这个季度我只能损失一个人，谁离开对我们最致命？你会得到真实的接班图景，而不是正式的那一张。
- 你最大的三位客户，分别在他们的办公地点。问：我的前任做了哪些事情是我不该改变的？你会清楚你继承了哪些不成文的承诺。
- 你最重要的两位经销商。问：在我们身上你赚的是哪部分钱，亏的是哪部分？那些没人在你办公室写下的渠道经济学，他们最清楚。
- 一位已退休的前任。找到这个人。一天的飞行能换来多年的机构记忆。
- 你财务总监的副手。问：系统里有哪些本该简单的事被搞复杂了？你会找到那 5% 悄悄消耗整个运营的摩擦。
- 你的助理。问：我的团队都去哪里吃午饭？办公室的真实氛围藏在这些小细节里。
- 一位外部律师，不是公司内部法务。问：哪两种情形是你最不愿替我们辩护的？你会看到从公司内部看不见的风险。
这些对话结束时，你会获得一张组织图无法给你的地图，团队也会注意到你是从问问题开始的，而不是从宣布开始的。
3. 前九十天里应当拒绝的决策
两类决定会很早就落到新任国家经理头上：一次重大招聘和一次重大客户让步。两者都被包装成紧急。两者都不是。礼貌地拒绝，不必长篇解释。我希望是把这个决定做好的那个人，而那个人将在九十天后出现。在任何一项上让步的领导者，往往用整整一年去解释为什么。
这个问题还有一个更难的版本，也是我被问到最多的版本。如果我接手的团队并不是我会聘用的团队，或者前任领导留下的文化已经被破坏，怎么办？九十天的原则依然成立，只是看起来不同。这时你不是在听什么正在奏效。你在听谁一直在等待被允许把工作做好，以及那一小撮人——他们的行为定下了你现在必须扭转的基调。最严重的问题在第八周处理，不是第二周。第二周处理会被读作清洗，让所有人僵住；第八周处理会被读作经过聆听之后的判断，告诉其余团队你是可以信任、说到做到的。例外是安全问题、合规问题，或一个正在伤害同事的人——这些必须在第一周就动。在这段时间里，一位在公司内部没有任何议程的、保密的思考伙伴，其价值大约是付出成本的十倍。
4. 第六周：那场没有你的会议
大约在第六周，你会发现资深团队在某个周一开了会，而你不在日历上。礼貌的解释会在周二送到。它很少是真正的解释。本节将说明那场会议为何重要，以及你应当怎么做。
你错过的那场会议，正是这个国家实际运作所在的房间。在跨国公司的中国子公司里，会有几个决策房间并行：有外籍国家经理的那间、有资深本地团队的那间，以及一个第三个房间——最有经验的操作者们在前两间会议开始之前先在那里对齐。如果你进不到第三间，你将用两年签字通过那些早已被做出的决定，并疑惑为什么你的输入从未改变结果。
不要忽视它。不要正面冲突。在一次私下对话中向主持那场会议的人开口一次：我希望今后能参与这场对话。请帮我了解它的形式。然后观察接下来会发生什么。如果下一次会议把你纳入，你被接纳了。如果下一次会议被不便地移动或重新安排，你就拿到了关于这支团队如何运作的第二份信息。
5. 第八周：你的第一次真正考验
这次考验通常以一份你完全没有预兆的辞呈，或一通你从未被告知的客户投诉电话的形式到来。多数领导者把它当作危机。做得好的领导者把它当作诊断。它出现的方式，告诉了你关于自己信息流的什么？这份辞呈是 HR 先告诉你，还是当事人的直线经理先告诉你？这次客户投诉是从一线团队来的，还是直接从客户那里来的？坏消息走到你这里的路径，是关于"团队决定如何使用你"这件事最真实的画像。修复模式，而不只是修复那一个事件。
6. 第四周与伴侣的对话
多数公司把伴侣当作一个后勤问题。他们不是。他们是这场过渡中最重要的战略盟友，而这场对话最晚要在第四周之内发生。这就是我目前观察到的，这就是我担心的，这就是我需要你的地方。不是漫长一天结束后在厨房里讲，而是某个周日早晨，端一杯咖啡坐下来谈九十分钟。在第一个月里跳过这场对话的婚姻，往往就是九个月后出现在 HR 那里的婚姻。家庭生活不稳定的国家经理，判断力也不稳定。
如果你是独自前来的，找到这场对话的等价版本。一位每两周一次视频通话的好友。一位敢对你说实话的兄弟姐妹。关系本身不是关键，关键是有这场对话；但这个人必须在公司之外。
7. 真正"安定下来"的样子
"安定下来"在这一年里会在三个时间点显现：第四个月、第六个月、第十二个月。每一个看起来都不一样。
第四个月：你已经形成了一套关于"谁真正在做哪些决定"的工作假设。第六个月：你已经在团队里动了几个人，团队在观察你是否会继续动。这里的"几个"不是固定的数字。一支状态良好的四十人团队也许只产生一两次调整；一支两百人状态欠佳的团队可能产生六到七次。合适的数量，是让团队开始相信你说到做到的那个数量。
这也是许多跨文化运营的领导者会发现：管理总部正在成为这份工作的核心组成部分之一。不是政治意义上的，而是运营意义上的。你现在的工作是翻译风险、捍卫本地优先事项、争取资源，并把那些由距离客户几千公里之外的人写下的时间表往回推。
第十二个月：你做出了至少一项你的团队不情愿但同意的决定，以及至少一项你的团队大声反对的决定。两者都是好迹象。前者意味着你在做你的工作。后者意味着你的团队足够安全，敢与你正面冲突——这是你在第二年要进行的每一场艰难对话的前提。
8. 周日傍晚的一个问题
每个新一周开始之前的一个问题：我是否带着一个明确的人、一个明确的决定、一个明确的成果走进周一？如果是，你正在安定下来。如果不是，你还在反应而已。到第九个月时，你应当能不假思索地回答这个问题。如果到第十二个月仍然不能，那不是你在做这份工作，而是这份工作在做你。
